企业所处行业、发展历程，创始人基因、员工年龄结构等很多变量，让每家公司都有着各自不同的管理风格。在l学联领导力研修班首期班的学习中，孙陶然分享拉卡拉的管理实践经验和做法，他坦言“管理三要素”是他成天都在考虑的事情，究竟他是如何理解并运用“管理三要素”，同时把文化融入到业务中来的？
孙陶然说：“拉卡拉今天的局面，归结起来就是‘管理三要素’的成功，对于控股成员企业，真正体会了‘管理三要素’里面的精髓，然后结合到自己的企业里来，在联想控股根文化的基础上发展本公司的子文化，有一个标杆可以去研究和学习会更好。”
孙陶然坦言，自己并非每天都在公司处理工作，但“管理三要素”却是他成天都在考虑的事情。究竟他是如何理解并运用“管理三要素”的？怎样把文化融入到业务中来的？他对如何当好二把手有什么认知体会……让我们一起听听孙陶然分享拉卡拉的管理实践经验和做法。
企业所处行业、发展历程，创始人基因、员工年龄结构等很多变量，让每家公司都有着各自不同的管理风格。希望这篇文章给大家带来启发和借鉴。
一、“建班子”：人对了，事才可能对
孙陶然认为，人对了，事才可能对。“比如设立一个分公司或子公司，或是进军一个新的产品线，这时候什么最重要？就是人。人对了，事儿对只是时间早晚的问题；人不对，事不对也是时间早晚的问题。”
一个企业发展中最需要什么样的人？孙陶然的答案是“能够开疆拓土的人”。拉卡拉最早进入市场的时候，选择了“便民支付”这个相对边缘化的切入点，具体来讲就是在便利店里放一台自助终端机，为附近用户提供生活缴费及还信用卡账单的服务。“在支付行业和金融行业，这是一个很边缘的市场。”孙陶然坦言，“假如一直专注于便民支付，拉卡拉绝不是今天的规模，重要的转折点出现在2012年，有一位高管带着一队人，拿着很少一笔钱进入到收单市场，给拉卡拉开辟了第二战场。”
今天，收单业务已经是拉卡拉业务的重要支柱，有海量的交易额、若干亿的税后利润。“这块业务的领军人和班子带领同事把拉卡拉在收单市场做到了第一个三年前3名，第二个三年前2名，下一个三年有希望成为行业第一。”
2015年，拉卡拉的业务再辟出一条分支——信贷市场，同样是两员大将带着不到10人的团队，为公司开辟了另一个重要战场。孙陶然回忆，自己当初对这块儿业务也没有信心，“你从来没见过的一个人，他在互联网上提交贷款申请，我们就要在最快1秒，最慢十几分钟内决定是否把钱打给他用于还信用卡，这其实是一件挺有风险的事。”
但孙陶然当时毅然给了这个团队3000万元作为启动资金，这份胆量完全出于对当时两位将领的信任。今天，拉卡拉金融集团人员已将近千人，税后利润若干亿。
“如果没有在收单市场和信贷市场上给拉卡拉开疆拓土的这些将领，不知道今天的拉卡拉是什么样。任何一个有发展前景的企业，一定在内部能够不断产生出开辟第二战场、第三战场，并能打赢的人。”孙陶然强调：“有三点很关键：一是要找到这样的人，二是公司内部有机制让这些人可以冒出来，三是公司内部要有容忍失败的文化。”
孙陶然认为，当公司发展到一定规模后，为重要业务找到胜任的负责人至关重要，“选对了人，很可能会给公司带来持续增长，甚至有可能打出一片新天地。”
如何在企业发展中保持各业务块班子的称职和战斗力，孙陶然认为这是一把手管理工作的核心，对此他总结出三条经验：
第一条，选对班长。班子里最核心的就是班长，也就是一把手。一把手是职务行为，有些责任只有在一把手的位置上才会承担，才能够担起来。任何一个组织，必须有一个人，而且只能有一个人，站在最高的高度，以自己承担责任之心，对全局进行系统性、连贯性的思考，并做出决策和规划，唯有此，才能经营好一个组织。
第二条，选对班子成员。选拔班子成员有3条标准，一是能跟一把手站到同样高度，二是有意愿参与到全局问题的思考和讨论，三是把自己作为自己分管领域的最高负责人，自己出题还能自己答题。
第三条，组织好班子成员。班子的工作模式有两种，一种是董事会模式，大家靠商议和博弈来决策；另一种是班长带班委的模式，班长听多数人意见，跟少数人商量，一个人做决策。班子是和一把手一起经营公司的人，也需要靠拢一把手的素质水平，即志存高远、意志坚定、胸怀宽广，同时必须具有战略能力和学习能力。
孙陶然认为，一把手对于企业发展起着至关重要的作用。“一个企业强不强，在于有没有一个好的领导班子；领导班子强不强，在于有没有好的一把手。一把手不仅能控盘，还能把班子管好，既能鼓励班子成员发表不同意见，也能把班子成员调动起来。越是早期的企业，越需要强有力的班子，因为企业在发展的过程中，可选择的道路太多了，选哪条路非常重要！因此企业的一把手必须要认识到这点，把责任担起来，班子成员也必须明确这点，帮助班长把目标中的困难解决掉，这样的班子战斗力才能更强。”
就研修班学员们关注的搭班子过程中的一个话题——“如何当好二把手”，孙、陶然也谈了他本人这方面的体会。
“首先，每个人都很难是绝对的一把手，以我为例，我在拉卡拉是董事长，但我上面还有董事会，董事会下面有董事，其实真正意义的一把手很少，很多人都扮演着二把手的角色。在一个班子里，如果是高级副总裁或副总裁，如何跟你的上级配合和工作，确实是一件非常重要的事，从某种意义上讲，做二把手要比一把手难。”
就如何做一名合格的二把手，孙陶然提了3条建议：
第一、建立信任。“在这个世界上，除了血缘关系，人和人之间的关系都是需要经营和建立的，哪怕夫妻之间也是如此，所以一把手和二把手、上级和下级之间，最核心的一点就是建立信任。只有建立了信任关系，你说的话一把手才能听进去，要的资源会向你倾斜，遇到困难也会愿意主动帮你。”
第二、永远不要让你的上级感到“意外”。“一把手都喜欢事情在掌控之中，如果你总让上级“意外”（注：指低于预期的意外），那信任就会出现问题。如何不让上级感到“意外”呢？首先就是要及时沟通，让上级随时知晓你的动态、思路和想法，在联想这叫‘对表’。其次就是要说到做到，级别越高、职责越重的人，越关注事情的确定性，如果你不是一个说到做到的人，上级就会给你打上一个不靠谱的标签。”
第三、主动帮上级解决问题。“任何一个决策，都会有利有弊，任何一个目标执行起来都会有难度，成功不是唾手而得的。因此在讨论决策的时候，永远不要拿战术上的困难跟领导讨论战略上的方向。作为二把手，要主动去解决现实目标中的困难，你的职责就是解决问题，换句话来讲，除了一把手外的人，存在的重要价值就是证明决策是可行的，而不是证明是错误的。”
“把握好这三个原则，你的上级对你会很满意，你的工作也会很顺利。”孙陶然说。
二、“定战略”：围绕着目标、打法、资源、激励来持续考量
“联想‘定战略’是七步法，拉卡拉通过多年实践简化为战略四步法。”孙陶然说，首先要确定一个目标，然后找到实现目标的打法，配置相应资源，然后设定好激励机制。
“定战略就是瞄着打的过程，不但要确定我们做什么，也要确定我们不做什么。拉卡拉有‘四个不做’：没有合适领军人物的项目不做，没有下决心死磕的项目不做，不掌握主动权的项目不做，无法复制的项目不做。”
他认为“定战略”有几个关键环节：
“定战略”首先是一把手主抓的事，这是一把手责无旁贷的责任。当了一把手更容易站到山顶来思考问题，只有站在山顶才能更好地“定战略”。“定战略”需要有全局性、系统性、连贯性的思考，分析所有利弊，最后选定目标和打法。不能是个拼盘，东拼西凑出来一个结果。
其次，“定战略”是一个循环的过程。系统思考过后还要经过反复推敲，能不能找到实现目标的路径？找不到路径就需要改目标；资源支不支持打法？不支持就改打法或者扩充资源。
再次，战略需要正确打法和资源保障。资源即人力、物力和财力，战略目标和打法必须与资源匹配，如果不匹配就要更改打法甚至更改目标。一个没有可行打法的目标是不可能实现的，一个没有匹配资源的打法也是不可能实现的。
最后，任何一套战略必须配备一套激励体系。任何一个团队都需要激励，包括创始人自己。激励包括奖金、期权、限制性股票等，如果没有有效的激励措施，战略目标也很难实现。很多国有企业，目标正确、打法合适、资源齐备，但最后为什么做不好？可能就是激励措施没跟上，导致了队伍的战斗力出现问题。
孙陶然说，“定战略”就是围绕目标、打法、资源、激励这4个方面持续考量，这个过程的核心人员是一把手，但也需要班子成员甚至更多人参与。战略务虚会就是围绕着“定战略”而开，有两种情况：一种是一把手已经想好战略，在会上听大家讲，在心里pk自己的战略；另一种是一把手确实没想好战略，先让大家头脑风暴激发自己，再全局性、系统性、连贯性地设计战略。“切记，一把手不能用别人的思考替代自己的思考，不能用集体的意志替代自己独立的判断。一把手有自己的职责，最能站在山顶的必须是他，其他人再努力、再用心，可能都差那么一点点，只有他最有可能站在全局的最高点来考虑战略。”
定战略后需要执行战略，在孙陶然眼里，执行战略和坚持战略、定战略一样重要。“任何战略实施过程中都会遇到困难，都有必须要过的坎儿，正确的战略最后实现还得执行到位。”
拿到支付牌照，对于拉卡拉来说，就是孙陶然说的必须跨过的坎儿。“拿不到支付牌照，拉卡拉就不能做支付业务！遇到金融监管，难道就不继续做这块业务了吗？当然不会！我们不能遇到困难就轻易更改战略，拉卡拉内部有一条——执行战略不撞南墙不回头，撞了南墙也不回头，要用决心把南墙撞破冲过去！这就是拉卡拉执行战略的心态，执行战略必须有死磕精神。”
对初创公司，孙陶然并不建议制定多复杂的战略，唯一的战略就是——找到一个切入点，使出全部资源撕开一个口子，然后扩大战果。具体而言，就两件事：做出一个有人愿意买的产品，并且找到一种能够把产品源源不断卖出去的方法。
孙陶然对《亮剑》中的情节印象尤为深刻，攻打李家坡时，其他团打不下来，换了李云龙就拿下了，如果把攻打李家坡视作一个战略目标，遇到困难先调整资源（换李云龙），再调整打法（坑道作业），假如碰到困难就不打，很可能整个战局都会受到影响。“执行中遇到困难，首先考虑调整资源，不行再调整打法，但要坚信经过反复思考过的战略是可行的。”
“不能用战术上的困难去质疑战略上的决定，不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。战略决定了成败，一个正确的战略，哪怕只执行到80分也会取得辉煌的胜利；一个错误的战略，注定要失败，执行得越完美，败得就越惨。”孙陶然说。
三、“带队伍”：树立企业文化的最好方式是以身作则和融入业务
孙陶然说，带队伍要达成三个目标：一是让队伍有共同的目标；二是让队伍有基本纪律，能够令行禁止；三是让队伍学会打仗，掌握各种战斗技能。拉卡拉“带队伍”的一个武器就是文化。
“根据多年的工作实践，拉卡拉形成了特色企业文化——‘五行文化’，具体来说：基础层面上，所有员工要遵守拉卡拉的核心价值观（注：求实、进取、创新、协同、分享）和12条令（注：及时看：确认指令、及时通报、日清邮件；亲自写：会议记录、亲撰周报、写备忘录；宏观想：统计分析、一页报告、三条总结；靠谱做，保持准时、说到做到、解决问题）；更高一级，工作要有方法论（注：先问目的、再做推演、亲手打样、及时复盘）和执行四步法（注：设目标、控进度、抓考评、理规范）；领导层面，要思考领导力三要素，也就是联想的‘管理三要素’。”
孙陶然的“带队伍”更重在用企业文化来带，“一般的企业文化总提愿景、使命、价值观，但我认为这还不够，企业文化归根结底就是这个企业有没有科学的规章制度，这是对企业文化最好的诠释和落实的标准。‘五行文化’组成了一个整体，构成了拉卡拉特色的企业文化。”
以客服中心为例。拉卡拉给每个坐席都制订了详细的规章制度，比如怎么接电话，怎么回答问题，遇到投诉怎么处理等。“如果由公司中高层来当坐席，他们不需要这些规章制度也可能会做的很好，因为他们了解公司的文化，但对于刚入职的年轻员工，就需要这些工作流程和工作规则了，这就是企业文化的价值。”
孙陶然说，态度是拉卡拉评估一个人是否是人才的基础标准。公司里80%以上的问题不是因为能力不足，而是因为经办人不负责任，80%的�...